Trong nền kinh tế kĩ thuật số, những kẻ bắt chước, những công ty startup nhanh nhẹn và sáng tạo hơn thường giành chiến thắng cuối cùng thay vì những tập đoàn phát minh và đổi mới tiên phong. 

Một ví dụ điển hình là Snapchat. Ra mắt vào năm 2011, ứng dụng nhanh chóng thu hút hàng triệu thanh thiếu niên và người dùng trẻ tuổi bằng các bức ảnh tự động biến mất sau 24 giờ chia sẻ. Facebook cố gắng mua lại Snapchat nhưng thất bại. Vì vậy, không ngạc nhiên khi họ đã thực hiện chiến thuật tiếp theo: Sao chép.

Instagram của Facebook chỉ đơn giản sao chép hoàn toàn các tính năng chính của Snapchat Stories để tung ra Instagram Stories vào năm 2016. Trong vòng một năm, Instagram đã sở hữu lượng người dùng hoạt động hàng ngày (DAU) vượt xa Snapchat và sau đó, tốc độ tăng trưởng dần chững lại do rắc rối từ nội bộ ban lãnh đạo. 

Nhờ vậy, Snapchat nỗ lực lấy lại được một phần ảnh hưởng ban đầu nhưng ví dụ của họ cho thấy rào cản gia nhập vào lĩnh vực kĩ thuật số rất thấp, ngay cả với các nền tảng đã có cơ sở người dùng đáng kể.

Những tập đoàn phát minh hoặc cải cách tiên phong thường bảo vệ vị trí dẫn đầu của họ thông qua các khoản đầu tư lớn vào triển khai phát minh bằng chuyển giao và hợp tác nội bộ, thúc đẩy nhân viên và khuyến khích làm việc theo nhóm. 

Vấn đề nảy sinh là các công ty đầu tư tận dụng kiến thức nội bộ thực sự có thể mang lại lợi ích cho đối thủ cũng như chính họ, đặc biệt trong bối cảnh các phát minh quá dễ sao chép và chia sẻ cho hàng trăm đối thủ. Vậy một doanh nghiệp cải cách có hi vọng nào để thành công và giải quyết vấn đề đạo nhái hay không?

Một bài viết trên HBR nhận định doanh nghiệp phải liên tục đổi mới theo một cách phức tạp, không ngừng tái cấu hình các yếu tố hiện có, kết hợp nhiều nguồn lực để đưa ra giải pháp sản phẩm mới. 

Dù vậy, chiến lược này chỉ có thể tạm thời khắc phục tình trạng tiến thoái lưỡng nan của các tập đoàn lớn trong khi những sản phẩm phức tạp bao gồm nhiều tính năng phụ thuộc lẫn nhau thường khó có thể áp dụng. 

Chúng ta xem xét hai ví dụ điển hình của TikTok và Spotify trong cách giải quyết các 'copycats' luôn sẵn sàng sao chép mọi thứ.

TikTok đã vượt qua Facebook như thế nào?

Cú nhảy vọt của của TikTok, ứng dụng chia sẻ video ngắn thuộc sở hữu của ByteDance có trụ sở tại Bắc Kinh, đã trở thành trường hợp được nghiên cứu nhiều nhất trong năm 2019. Ra mắt từ năm 2017, TikTok nhanh chóng cán mốc 1 tỉ người dùng nhanh hơn bất kì nền tảng nào khác và luôn nằm trong top ứng dụng được tải xuống nhiều nhất trên các chợ ứng dụng. 

Theo Mark Zuckerberg, đây là sản phẩm internet tiêu dùng đầu tiên được xây dựng bởi một trong những tập đoàn công nghệ Trung Quốc hoạt động hiệu quả ở quy mô toàn thế giới.

Tốc độ tăng trưởng thần tốc của TikTok và lợi thế cạnh tranh bền vững (trung hạn) đến từ khả năng tái kết hợp các sản phẩm và dịch vụ từ nhiều sản phẩm khác. Về phía người dùng, thuật toán TikTok nhanh chóng tìm hiểu sở thích cá nhân bằng cách thu hút người dùng, kiểm soát lượt thích, bình luận và thời gian dành cho mỗi video của họ. 

Về phía nhà sản xuất, trí tuệ nhân tạo đơn giản hóa việc chỉnh sửa video và đề xuất nhạc nền, hashtag, bộ lọc và nhiều cải tiến khác đang là xu hướng hoặc đã được chứng minh là phổ biến. Về cơ bản, TikTok kết hợp khá thành công các yếu tố của một số công nghệ và ứng dụng trước đó để tạo ra sản phẩm giải trí nghiệp dư hoàn toàn mới, khác với dòng thời gian cho cuộc sống thực do Facebook cung cấp.

Những nỗ lực của Facebook để lặp lại thành công đối với Snapchat thông qua đạo nhái cho đến nay vẫn chưa thực sự đạt kết quả nổi bật. Một sản phẩm tương tự khác sao chép TikTok của Facebook là Lasso vấp phải nhiều khó khăn trong việc mô phỏng ứng dụng Trung Quốc.

Số phận của những ứng dụng bắt chước Spotify

Một ví dụ điển hình khác về áp dụng cải cách phức tạp và không ngừng để ngăn chặn đạo nhái là Spotify. Dịch vụ phát nhạc có vẻ đơn giản trên thực tế là sự kết hợp hoàn hảo giữa giao diện người dùng thay đổi linh hoạt, thuật toán dự đoán hành vi và kho nhạc ngày càng phong phú. Spotify tìm hiểu sở thích của khách hàng và đề xuất nội dung đảm bảo tương thích với người dùng.

Ngoài thành công ấn tượng về doanh thu, điều tuyệt vời nhất Spotify đã đạt trong vai trò công ty tiên phong là giữ chân được một tập đoàn hùng mạnh như Apple. Dù đã nỗ lực quảng bá rộng rãi dịch vụ kèm theo hậu thuẫn mạnh mẽ từ dòng smartphone đình đám, Apple Music vẫn chưa thể chiếm thị phần lớn trong thị trường phát nhạc trực tuyến. 

Trong khi đó, Spotify không ngừng đổi mới thông qua tái kết hợp, bổ sung các tính năng và danh mục mới kết hợp công nghệ với nội dung. Ví dụ gần đây nhất là màn hợp tác đột phá trong lĩnh vực podcast với thỏa thuận độc quyền trị giá 100 triệu USD với podcaster nổi tiếng Joe Rogan.

Bài học cho các tập đoàn tiên phong: thất bại của Uber 

Một trong những khó khăn khác của các doanh nghiệp tiên phong là tốc độ và mức độ sao chép của các đối thủ đi sau ngày càng đáng nể. Những 'copycats' sẵn sàng học hỏi lẫn nhau, có lẽ còn hơn cả doanh nghiệp đầu tiên và điều này giúp họ dễ dàng bắt kịp hay thậm chí vượt qua.

Những gì xảy ra với Uber là bài học nhãn tiền. Dù nền tảng chia sẻ phương tiện đi lại do công ty này tiên phong ra mắt trong năm 2010 là duy nhất, việc nhân rộng và sao chép lại tương đối đơn giản.

 Trước đó, các đối thủ như Lyft ở Mỹ và Didi, Gojek hay Grab ở Châu Á đã cung cấp các dịch vụ tương tự và hút hết thị phần của Uber. Các công ty này thành công không chỉ bằng cách sao chép Uber mà còn đạo nhái lẫn nhau, làm tốt hơn hẳn nhà sáng lập ban đầu vốn đang thống trị thị trường và tự mãn với thành công ngắn ngủi.

Grab, Gojek và Didi đã nhanh chóng bổ sung chức năng bản đồ Uber trên sản phẩm của riêng họ, sau đó điều chỉnh dựa trên một số nhu cầu mới. Các chương trình khuyến mãi và thu hút tài xế của Uber thậm chí còn bị Gojek sao chép hoàn toàn. 

Thị trường tiếp tục nóng lên khi cả ba đối thủ châu Á sau đó theo đuổi chiến lược siêu ứng dụng, siêu đa dạng. Grab sao chép các dịch vụ phổ biến của Gojek tại Indonesia như bảo hiểm, dịch vụ riêng... Một số chuyên gia khác lại tin rằng Gojek đã thâm nhập vào Singapore với dữ liệu lấy từ các bản đồ của Grab. Kết quả là Uber phải rời khỏi thị trường Đông Nam Á béo bở.

Với hiệu ứng chia sẻ phát minh ngày càng lan tỏa mạnh mẽ, các công ty lớn đang phải vật lộn với tình huống khó khăn trong cách họ huy động các nguồn tri thức nội bộ. Cố gắng linh hoạt hơn 'copycats', chỉ tập trung vào chuyển giao kiến thức và cộng tác nội bộ để giành chiến thắng là một chiến lược bền vững song đã lỗi thời. 

Thay vào đó, họ nên tập trung vào việc ngăn chặn những kẻ sao chép tiềm năng bằng cách kết hợp lại các yếu tố sẵn có theo những cách mới lạ để giải quyết nhu cầu phức tạp của xã hội.