75% doanh nghiệp gia đình Việt Nam tăng trưởng, vượt xa mức trung bình toàn cầu

Ngày 5-12, trong khuôn khổ Diễn đàn thường niên về quản trị công ty lần thứ 8 do Viện Thành viên hội đồng quản trị Việt Nam VIOD tổ chức tại TP.HCM, phiên chuyên đề "Định vị giá trị doanh nghiệp gia đình - Gia tăng quyền năng khu vực kinh tế tư nhân" ghi nhận nhiều ý kiến thú vị.

Tại đây, các chuyên gia đã chỉ ra bài toán về những thách thức và hướng chuyển đổi của doanh nghiệp gia đình, trong bối cảnh dư địa khu vực kinh tế tư nhân ngày càng mở rộng.

41% doanh nghiệp gia đình tăng trưởng hai con số

Báo cáo khảo sát doanh nghiệp gia đình lần thứ 12 của PwC (2025) cho thấy 75% doanh nghiệp gia đình Việt Nam ghi nhận tăng trưởng trong năm qua, vượt xa mức trung bình toàn cầu 57%. Trong đó, tỉ lệ 41% doanh nghiệp tăng trưởng hai con số cho thấy sức bật ấn tượng của khu vực này ngay cả trong bối cảnh kinh tế nhiều biến động.

Nhưng đi cùng các tín hiệu tích cực là những khoảng trống lớn. Chỉ 25% doanh nghiệp gia đình tại Việt Nam có tầm nhìn dài hạn, trong khi con số này của thế giới là 63%. Tới 72% doanh nghiệp vẫn ưu tiên lợi nhuận ngắn hạn, và chỉ 41% doanh nghiệp thừa nhận thiếu chuyên môn nội bộ.

Ở góc nhìn chính sách, ông Bùi Thanh Minh - Phó giám đốc văn phòng Ban Nghiên cứu phát triển kinh tế tư nhân (Ban IV) - cho rằng bức tranh chung đang cho thấy mức độ đóng góp và trách nhiệm của doanh nghiệp gia đình đối với nền kinh tế.

Theo đó, Việt Nam hiện có khoảng 70% doanh nghiệp tư nhân mang tính chất gia đình, trong đó, top 100 doanh nghiệp lớn đóng góp 25% vào tổng GDP.

Ông Minh mô tả đây là thị trường "vừa tiềm năng, vừa phức tạp", bởi tính gia đình vừa tạo sức mạnh liên kết vừa làm nảy sinh những thách thức trong quản trị và ra quyết định.

Ở tầm quốc gia, ông nhấn mạnh Việt Nam đang bước vào giai đoạn "Đổi mới 2.0", với yêu cầu đạt tốc độ tăng trưởng nhanh để trở thành nước thu nhập cao vào năm 2045.

"Trong bức tranh đó, doanh nghiệp gia đình không chỉ cần đổi mới mô hình quản trị mà còn phải chủ động xử lý bài toán chuyển giao thế hệ - một điểm nghẽn ảnh hưởng trực tiếp đến sự bền vững của thương hiệu", ông Minh chỉ rõ vấn đề nổi cộm của các doanh nghiệp gia đình Việt Nam thời điểm hiện tại.

"Kinh nghiệm quốc tế cho thấy việc xây dựng hiến pháp gia đình, tách bạch sở hữu - điều hành và áp dụng mô hình kế nhiệm cạnh tranh là những công cụ hiệu quả để doanh nghiệp gia đình vượt qua rủi ro nội tại", ông Bùi Thanh Minh nói.

Ngoài ra, theo ông, các thế hệ kế thừa nên "thử lửa" năng lực thông qua bên ngoài trước khi được chuyển giao vị trí lãnh đạo, cũng như phân vùng theo mảng kinh doanh để giảm xung đột và tạo động lực cạnh tranh lành mạnh giữa các thế hệ.

Chỉ số minh bạch thấp? 

Phát biểu bổ sung, ông Nguyễn Hoàng Nam - Phó tổng giám đốc PwC Việt Nam - cho rằng việc định vị thương hiệu của doanh nghiệp gia đình phải bắt đầu từ việc chuyên nghiệp hóa cấu trúc quản trị.

"Thương hiệu sẽ không đủ sức cạnh tranh nếu doanh nghiệp vẫn vận hành theo mô hình gia đình truyền thống nhưng lại muốn phát triển theo chuẩn doanh nghiệp hiện đại. Năng lực quản trị, tính minh bạch cũng như sự đồng nhất giữa giá trị và hành động sẽ quyết định khả năng mở rộng thị trường, thu hút nhân tài lẫn vốn đầu tư", ông Nam nói.

Theo đó, doanh nghiệp gia đình nên chuẩn hóa khuôn khổ quản trị, xây dựng hiến pháp gia đình và thỏa thuận cổ đông rõ ràng.

Đồng thời, ông Nam cũng cho biết chỉ 22% doanh nghiệp gia đình Việt Nam minh bạch hóa hành động và truyền thông mục tiêu, giá trị ra bên ngoài, thấp hơn nhiều so với con số 45% toàn cầu. Trong khi đó, điều này giúp doanh nghiệp "kích hoạt" danh tiếng, xây dựng niềm tin để tạo ra lợi thế cạnh tranh.

Trong khi đó, ông Trịnh Tiến Dũng - Chủ tịch hội đồng quản trị Tập đoàn Đại Dũng (Đại Dũng Corp) - cho rằng dù là một doanh nghiệp gia đình, người làm lãnh đạo cũng nên là người có năng lực nhất, không nhất thiết là con cái hay người có nhiều tiền nhất. "Người sở hữu có thể là cổ đông lớn nhưng không tham gia quản trị nếu không có năng lực", ông Dũng nói.

Theo ông, nguyên tắc quản trị mà doanh nghiệp gia đình cần có là hội đồng quản trị chuyên nghiệp. Ở vị trí này, hội đồng quản trị cũng phải có KPI và năng lực ra quyết định chiến lược, bằng cách bổ sung các thành viên độc lập có kinh nghiệm đa ngành để thách thức tư duy truyền thống và thúc đẩy các quyết định chiến lược táo bạo hơn.