Thăng trầm 3 thập kỷ

Tiền thân của Tổng công ty Lương thực Miền Nam (Vinafood 2) là Tổng công ty Lúa gạo Miền Nam, thành lập đúng 2 tháng sau khi giang sơn thu về một mối, tháng 6/1975 với 35 đơn vị thành viên từ Đà Nẵng đến Cà Mau.

Nhiệm vụ của Tổng công ty Lúa gạo Miền Nam thể hiện cơ chế bao cấp của nền kinh tế lúc bấy giờ: chế biến và cung cấp lương thực cho các tỉnh miền Nam và hỗ trợ lương thực cho các vùng miền khi có nhu cầu. Đất nước dần đổi mới, năm 2003, Vinafood 2 hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con.

Là doanh nghiệp (DN) đóng vai trò quan trọng trong ngành lúa gạo Việt Nam, một thời gian dài, thông qua DN này, Nhà nước thực hiện các chính sách giữ ổn định giá lúa cho nông dân khi rơi vào tình trạng được mùa mất giá. Trên thị trường thế giới, Vinafood 2 giữ vai trò chính trong việc đàm phán, bán hàng với các nước nhập khẩu gạo cũng như mở rộng và phát triển thị trường xuất khẩu gạo Việt Nam.

Vinafood 2 còn sở hữu hệ thống kho hàng, mạng lưới thu mua, lò sấy rộng khắp Đồng bằng sông Cửu Long, tức đầu tư khá đồng bộ, và có đội ngũ kinh doanh dày dạn thương trường.

Nhưng mặc dù gần như là DN độc quyền xuất khẩu gạo trong hàng chục năm, lại được hưởng nhiều ưu đãi của Chính phủ, những năm cuối thập kỷ 2000, đầu thập kỷ 2010, kinh doanh của Vinafood 2 không mấy hiệu quả do cách thức quản trị theo kiểu hành chính dẫn đến bộ máy cồng kềnh, ra quyết định chậm, khó nắm bắt nhanh cơ hội và thích ứng với tư duy kinh tế thị trường, mạng lưới các DN con và DN liên kết quá nhiều, lên đến 22 đơn vị, và đầu tư đến 550 tỷ đồng vào lĩnh vực thủy sản, từ nuôi, chế biến xuất khẩu cho đến thức ăn và kết quả là lỗ rất nặng.

Theo Tổng Thanh tra Nhà nước, năm 2013, Vinafood 2 lỗ xấp xỉ 210 tỷ đồng (con số báo chí nêu là hơn 400 tỷ đồng), nợ khó đòi từ Công ty TNHH Xuất nhập khẩu - Thương mại Võ Thị Thu Hà, Công ty Tập đoàn Thịnh Phát Kontum là 623 tỷ đồng (báo chí nêu là trên 1.000 tỷ đồng) do Công ty Lương thực Hậu Giang và Công ty Lương thực Vĩnh Long - 2 công ty con của Vinafood 2 gây ra.

Theo ông Huỳnh Thế Năng - TGĐ Vinafood 2 (nhậm chức tháng 4/2014), các công ty con của Vinafood 2 đã góp phần vào các khoản lỗ lớn do quá trình kinh doanh làm mất vốn, quản lý nợ lỏng lẻo dẫn đến nợ xấu tăng cao. Một số công ty kinh doanh không tính đến nhu cầu thị trường khiến hàng tồn kho cao, gia tăng chi phí và ảnh hưởng đến khả năng thanh toán nợ đến hạn.

Vì thế, bắt đầu từ năm 2013 - 2014, Vinafood 2 phải rất vất vả đối mặt với quá trình thoái vốn khỏi những khoản đầu tư ngoài ngành, các công ty làm ăn không hiệu quả cũng như xử lý các khoản nợ xấu, nợ khó đòi, nợ không hy vọng đòi được. Đến cuối năm 2015, Vinafood 2 đã thoái vốn khỏi 19 DN, thu về hơn 395 tỷ đồng từ giá trị đầu tư 441,5 tỷ đồng.

Hiện tại Vinafood 2 có khoản nợ xấu gần 600 tỷ đồng và phần tài sản thủy sản không còn sử dụng trị giá khoảng 550 tỷ đồng. Cộng 2 khoản này lại chính là khoản lỗ khoảng 1.150 tỷ đồng sẽ phải "trưng ra" khi cổ phần hóa.

Tái cơ cấu

Gặp báo giới nhân dịp đầu năm Đinh Dậu, ông Huỳnh Thế Năng bộc bạch: "Rút kinh nghiệm sâu sắc từ cách kinh doanh không hiệu quả trước đây, tập thể lãnh đạo và cán bộ, công nhân viên Vinafood 2 đã cố gắng vượt khó, nỗ lực tái cơ cấu, tài chính dần dần lành mạnh. Năm 2015, lợi nhuận đã quay trở lại với 155 tỷ đồng, năm 2016 lãi trên 120 tỷ đồng, chưa nhiều nhưng tình hình đã khả quan, dù thị trường xuất khẩu gạo cạnh tranh khốc liệt, biên lợi nhuận ngày càng thấp. Như vậy, các khoản lỗ trước không ngăn trở kinh doanh, vì xét về mặt tổng thể, Vinafood 2 vẫn là một DN mạnh trong ngành lúa gạo Việt Nam".

Về tiến độ cổ phần hóa, ông Năng cho biết, tháng 9/2016, Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn đã trình phương án cổ phần hóa Vinafood 2 lên Chính phủ. Theo đề án cổ phần hóa, trong đó có phần kiểm toán giá trị DN, giá trị DN của Vinafood 2 trên 5.000 tỷ đồng, sẽ giữ lại 65% là vốn nhà nước, bán 35%, trong đó 2% bán cho nội bộ, 8% bán ra ngoài, 25% dành cho nhà đầu tư chiến lược.

Như vậy, có thể thấy Nhà nước tiếp tục đóng vai trò chi phối tại Vinafood 2. Việc chưa thể "buông" DN lớn có sức ảnh hưởng đến thị trường lúa gạo Việt Nam không gì khác ngoài đảm bảo chính sách an ninh lương thực và sự bình ổn giá gạo trên thị trường nội địa.

Tiến trình IPO của Vinafood 2 sẽ được khởi động vào giữa năm 2017. Khác với nhiều DN nhà nước khác khi IPO trưng ra nhiều khoản mục hấp dẫn, Vinafood 2 vẫn chưa thoát khỏi những bất ổn trước khi chào đón nhà đầu tư.

Tuy nhiên, ông Năng cho rằng, những khoản lỗ trên đều nằm trong vòng kiểm soát và đang từng bước được xử lý khá tốt.

Để cổ phần hóa suôn sẻ, Vinafood 2 đổi mới bằng cách không dựa dẫm vào hợp đồng xuất khẩu gạo tập trung cấp chính phủ và các thị trường truyền thống mà chuyển sang mở rộng hợp đồng thương mại. Cụ thể, thay vì ngồi chờ hợp đồng Nhà nước đem đến rồi tổ chức thu gom gạo trong dân và xuất sang nước chỉ định, kiếm lời, giờ đây Vinafood 2 phải năng động tìm thị trường, xây dựng phân khúc sản phẩm phù hợp với từng khách hàng.

Để làm được điều này, Vinafood 2 đang xây dựng vùng nguyên liệu ổn định từ những cánh đồng lớn, tạo ra hạt gạo đạt chất lượng cao, có thương hiệu, đảm bảo các tiêu chuẩn an toàn thực phẩm, kỳ vọng đến năm 2020 chiếm 20% diện tích lúa ở Đồng bằng sông Cửu Long, đồng thời xây dựng các nhóm liên kết để thâm canh cánh đồng lớn, gồm nông dân sản xuất, mạng lưới ngân hàng cho vay, DN cung ứng vật tư nông nghiệp, Vinafood 2 bao tiêu toàn bộ lúa sản xuất theo hợp đồng với nông dân, bảo lãnh cho nông dân có nguồn vật tư sản xuất với giá hợp lý, được vay vốn với lãi suất ưu đãi, hỗ trợ thêm về dịch vụ hậu cần, kỹ thuật.

Việc kết hợp với ngân hàng thương mại là để trải dài nguồn vốn cho toàn bộ chuỗi giá trị lúa gạo từ khâu sản xuất giống đến khâu gieo trồng, thu hoạch, chế biến và xuất khẩu.

Như vậy, sau khi nắm nguồn nguyên liệu lớn, ổn định, truy xuất được nguồn gốc sản phẩm và sản xuất phù hợp với từng thị trường, Vinafood 2 sẽ đi đến giai đoạn xây dựng thương hiệu gạo Việt Nam nhằm bán được giá cao, thoát khỏi tình trạng cạnh tranh giá rẻ trên nền gạo cấp thấp.

"Vinafood 2 đang thực hiện 3 chiến lược kinh doanh phù hợp từng mục tiêu, thị trường, phân khúc khách hàng, gồm chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa dựa trên ứng dụng công nghệ - khoa học, nghiên cứu phát triển và cuối cùng là chiến lược khách hàng", ông Năng cho biết.

Theo DNSG