Walmart và Costco đang chọn đúng hướng đi khác nhau trong việc phát triển các kênh bán hàng.

Trên thực tế, hoạt động đa kênh được đặt ở những vị trí khác nhau trong chiến lược kinh doanh tổng thể của mỗi nhà bán lẻ, và có thể sau một thời gian nhiều năm người ta mới nhận ra vị trí đó thực sự mang lại sự tác động, làm cho doanh nghiệp hoặc vượt lên phía trên, hoặc phải lùi lại phía sau. Loạt bài ở chuyên mục Better Buy trên trang Fool.com đã cho thấy sự khác biệt và hiệu quả chiến lược của hai “ông lớn” trong ngành bán lẻ, Costco và Walmart.

Ứng xử trước sự nổi lên của thương mại điện tử

Hãng tin Bloomberg cho biết nhà bán lẻ Costco lần đầu tiên xuất hiện trên mạng là vào năm 1998, cùng lúc với sự ra đời của công ty thương mại điện tử Amazon, vốn có xuất phát điểm là cửa hàng bán sách và đĩa DVD. Sự hiện diện trực tuyến của những người khổng lồ bán lẻ Target và Walmart cũng bắt đầu từ thời điểm kể trên. Gần 20 năm đã trôi qua, trong lúc Amazon nổi lên và thống trị nền thương mại điện tử toàn cầu thì Walmart cùng Target vẫn tiếp tục đầu tư hàng tỉ đô la Mỹ nhằm tạo nên sự hiện diện của mình trên mạng Internet và kềm chế sự lấn sân của Amazon sang thị trường bán lẻ truyền thống. Ngược lại, Costco.com vẫn hiện diện một cách thụ động và mất dần khách hàng về phía chương trình Amazon Prime của Amazon.

Giới chuyên gia bán lẻ có nhiều cách định nghĩa omni-channel, và cũng có những kỳ vọng khác nhau về việc omni-channel sẽ làm thay đổi môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Thậm chí, đã có lời dự báo rằng “omni-channel đã chết” nhưng trên thực tế nó vẫn hiện diện, và những hiệu quả của nó lớn lao hơn người ta tưởng, khi mà thương mại điện tử là một phần không thể thiếu của nền kinh tế và của doanh nghiệp. Có thể nói, omni-channel giúp phối hợp các kênh bán hàng một cách thống nhất, giúp tăng độ phủ sóng thương hiệu và giúp doanh nghiệp quan tâm đến khách hàng nhiều hơn, từ đó không chỉ giúp nâng cao giá trị nhãn hiệu mà còn thúc đẩy doanh số. Nói một cách dễ hiểu, đây chính là việc người kinh doanh bán hàng trên các kênh khác nhau (từ cửa hàng, quầy hàng cho đến mạng xã hội, trang web, catalogue  và cả phần mềm ứng dụng bán hàng trên điện thoại thông minh) theo một cách nhất quán và liền lạc nhằm giúp cho quá trình mua hàng của khách thuận tiện và tối ưu.

Costco và Walmart là hai tập đoàn bán lẻ chi phối thị trường Mỹ, nhưng trong khi lịch sử thành công của cả hai được minh chứng bằng quy mô khổng lồ của doanh nghiệp thì tính tiện ích lại không theo kịp thị hiếu của người tiêu dùng. Thói quen mua sắm đang chuyển lên không gian mạng, và Amazon tăng trưởng nhanh chóng hòng qua mặt cả Costco lẫn Walmart. Thương mại điện tử cho đến nay mới chỉ chiếm một tỷ lệ nhỏ trong tổng giá trị bán lẻ trên thế giới. Ở Mỹ, doanh số của người khổng lồ thương mại điện tử Amazon vào năm ngoái mới chỉ là 89 tỉ đô la, một con số nhỏ bé so với 486 tỉ đô la của Walmart. Nhưng rồi 10 năm nữa mọi chuyện sẽ khác mà trong đó lợi thế sẽ thuộc về công ty nào có chiến lược omni-channel tốt và phù hợp với cơ sở hạ tầng và truyền thống kinh doanh của mình.

Trong khi Costco tiếp tục củng cố và hiện đại hóa hệ thống cửa hàng của mình nhằm tránh những tác động của trào lưu omni-channel thì Walmart triển khai kế hoạch cộng sinh với Jet.com để đưa hàng hóa lên mạng, và bắt đầu cải tạo nhiều cửa hàng để phục vụ chiến lược đa kênh.

Walmart phát triển omni-channel với Jet.com

Walmart là tập đoàn bán lẻ hàng đầu thế giới, bao gồm 11.527 cửa hàng ở 28 quốc gia trên thế giới, sử dụng 2,3 triệu nhân viên để phục vụ cho hơn 260 triệu khách hàng mỗi tuần. Và, thật khó tưởng tượng nếu nước Mỹ không có Walmart khi mà có đến 140 triệu người hằng tuần đều đi đến loạt siêu thị này để mua hàng, chỉ cách nơi ở của họ không quá 20 phút lái xe. Nhưng Amazon đang gây khó cho Walmart cũng như các tập đoàn bán lẻ khác, từ Macy, Sears đến Penny. Nhiều siêu thị của các công ty bán lẻ truyền thống đã phải đóng cửa trước sức cạnh tranh của loại hình bán lẻ trực tuyến mà chủ yếu là từ Amazon. Chỉ trong mấy tháng đầu năm 2016, Walmart đã phải đóng 270 cửa hàng tại các nước, trong đó 115 là ở Mỹ.

Cuộc cạnh tranh Walmart-Amazon đã trở nên khốc liệt từ giữa năm 2015 khi mà ngày 15-7 Amazon công bố lễ hội mua sắm Prime Day thì Walmart đồng loạt hạ giá hàng ngàn mặt hàng trên hệ thống siêu thị khổng lồ. Nhưng xem ra cuộc đuổi bắt này không đi đến đâu, và cuối cùng ông lớn bán lẻ Walmart đã phải mua công ty khởi nghiệp Jet.com trong lĩnh vực trực tuyến để làm đồng minh với mình trong cuộc chiến chống lại nhà tiên phong thương mại điện tử Amazon.

Walmart đã mở ra kênh bán lẻ trên mạng từ 15 năm trước nhưng cho đến năm 2016 việc mua bán trực tuyến tại đại siêu thị này vẫn giậm chân tại chỗ ở mức 3% tổng doanh thu, trong khi con số này tại Amazon là 93%.

Các bản báo cáo tài chính quý 1-2016 cho thấy doanh thu thương mại điện tử của Walmart chỉ tăng 7%, trong khi đó Amazon vẫn duy trì mức tăng trưởng 25%. Năng lực cạnh tranh của ngành thương mại điện tử đã quá mạnh và những công ty nhỏ nay có khả năng đánh gục các ông lớn dựa trên nền tảng trực tuyến. Với những tài nguyên nắm trong tay, năm 2015, Walmart có doanh thu trực tuyến cũng mới chỉ 13,7 tỉ đô la, so với 107 tỉ đô la của Amazon. Ngoài chi phí cho mặt bằng, nhân công và vận chuyển, Walmart còn phải đối phó với sự khó khăn đến từ việc số lượng mặt hàng trưng bày ở các cửa hàng chỉ vào khoảng 10 triệu, quá thấp so với 200 triệu món trưng bày trên Amazon.com. Vì thế, Walmart phải quyết tâm đuổi kịp Amazon trong phân khúc thương mại điện tử bằng cả canh bạc lớn: mua lại công ty khởi nghiệp Jet.com ra đời trong năm 2013 với giá 3,3 tỉ đô la như đã nói ở trên.

Công bố việc sáp nhập Jet.com vào ngày 8-8-2016,  Giám đốc điều hành Dough McMillion cho biết “Walmart sẽ đẩy mạnh kinh doanh trực tuyến và sẽ giúp thương hiệu Jet.com phát triển thành công hơn trong một thời gian ngắn”. Nhưng trên thực tế đây là một cuộc cộng sinh hơn là một vụ thâu tóm, hay nói đúng hơn Walmart cho thấy quyết tâm triển khai chiến lược omni-channel của mình bằng việc sắp xếp lại những vị trí ưu tiên, nhờ vào sự hiện diện của Jet.com như một nhân tố trung tâm cho môi trường mạng của hãng.

Mặc dù mới đi vào hoạt động trong hơn ba năm, trang web bán hàng trực tuyến Jet.com đã thu hút được một lượng lớn giới trẻ, với mức tăng trưởng bình quân 350.000 khách hàng mỗi tháng nhờ áp dụng các chính sách khuyến mãi, giảm giá và miễn phí vận chuyển với đơn hàng trên 35 đô la. Và điều quan trọng là, theo ông McMillion, Jet.com mang lại cho Walmart thêm nhiều thương hiệu và một hệ thống khoảng 2.400 nhà bán lẻ cùng các đối tác của họ.

Costco với truyền thống kinh doanh tại cửa hàng

Costco, cho đến nay, vẫn đặt trụ cột kinh doanh của mình vào hệ thống cửa hàng hay siêu thị, nghĩa là sự hiện diện trực tuyến chỉ là để cho có. Richard Galanti, Giám đốc mảng tài chính tại Costco, cho biết công ty sẽ không triển khai chương trình mua hàng trực tuyến, với lý do là nhà bán lẻ này muốn thu hút khách hàng đến với chính cửa hiệu của họ. Cách mua sắm truyền thống này vẫn có những nét hấp dẫn riêng của nó, và sự phát triển của Costco cũng như nhiều nhà bán lẻ vốn chống lại chiến lược đa kênh đã cho thấy thực tế như vậy. Thương mại trực tuyến phát triển nhanh, nhưng không có nghĩa đó là một nền nếp thương mại có hiệu quả duy nhất và nơi buôn bán truyền thống vẫn là nơi đến của nhiều người tiêu dùng, kể cả ở các nước có nền thương mại điện tử phát triển như Mỹ, châu Âu hay Nhật Bản. Trang Fool.com cho biết hồi đầu năm nay Costco đã mở thêm 13 cửa hàng mới và nhắm đến 32 cửa hàng vào cuối năm nhằm tăng số lượng thêm 4%.

Nhưng Fool.com cũng ghi nhận doanh số tính trên đơn vị diện tích cửa hàng đã giảm, và đây sẽ là vấn đề của Costco.

Trang Retaildive.com trong một bài viết vào giữa tháng 8 vừa qua cho biết Costco hiện kinh doanh trên 737 cửa hàng, bao gồm 512 ở Mỹ và Puerto Rico, 97 ở Canada, 37 ở Mexico, 28 ở Anh, 25 ở Nhật, 13 ở Đài Loan, tám ở Úc, một ở Iceland và một ở Pháp. Mạng lưới thương mại điện tử của Costco cũng được triển khai, nhưng vẫn chỉ giới hạn ở Mỹ, Canada, Anh, Mexico, Hàn Quốc và Đài Loan. Costco đối phó với sự bành trướng thương mại điện tử của Amazon bằng truyền thống kinh doanh của mình, theo đó khách mua hàng tại các cửa hiệu là các thành viên (membership). Nhưng điều trớ trêu là nhiều membership của Costco nay có chân trong chương trình ưu tiên của Amazon, gọi là Amazon Prime, vì nơi đó họ có những quyền lợi mà Costco không thể cung cấp được. Giữa tháng 8 năm nay Costco cho biết Giám đốc điều hành của tập đoàn tư nhân The Blackstone Group, ông Hamilton E. (Tony) James, sẽ ngồi vào chiếc ghế Chủ tịch của nhà sáng lập Jeff Brotman vừa mới qua đời. Nhưng có lẽ chừng đó không thể xoay chuyển vị thế của Costco trong thời gian trước mắt, nghĩa là chiến lược omni-channel vẫn nằm treo ở đó.

Việc chọn lựa chiến lược kinh doanh và mức độ triển khai omni-channel khác nhau một trời một vực giữa Walmart và Costco được thể hiện rất rõ trong biểu đồ thống kê tỷ lệ gia tăng doanh số quý 1-2017 được thực hiện bởi Bloomberg Businessweek. Trong khi thị phần thương mại trực tuyến của Walmart tăng 63% (nhờ Jet.com), của Best Buy là 23%, của Target là 22% thì của Costco chỉ là 11%. Ngược lại, về mức tăng doanh số trong các cửa hàng truyền thống thì Costco đạt đến 5%, Walmart chỉ 1,4%, trong khi đó Best Buy là 1,6% và Target là âm (-) 1,3%. Tờ Investopedia.com đã lưu ý bốn vấn đề lớn của Costco, trong đó điểm đáng chú ý là các thành viên trong mạng lưới bán lẻ đang tham gia nhiều hơn vào các nền tảng thương mại điện tử chứ không tập trung vào cửa hàng truyền thống nữa. Kế tiếp, khách hàng của Costco không có điều kiện trải nghiệm omni-channel, vốn là xu hướng mua sắm hiện đại. Ngược lại, Costco cho thấy họ có khả năng trả lãi cổ tức cao hơn so với Walmart, vốn đang phải đầu tư hàng tỉ đô la cho omni-channel. Mặt khác, Cotsco cho rằng nhiều nhà bán lẻ cũng không thể một sớm một chiều thích ứng với điều kiện kinh doanh “phân thân”, vừa cửa hàng truyền thống vừa cửa hàng trên mạng.

Theo KTSG