Ra đời năm 1837, P&G được thành lập với số vốn rất ít ỏi. Hai nhà sáng lập là William Procter và James Gamble khi đó có hai thế mạnh riêng, một người chuyên làm nến và một người chuyên làm xà bông.

P&G sau này phát triển trong bối cảnh nền kinh tế Mỹ khủng hoảng, nhiều doanh nghiệp lâm vào tình trạng buộc phải phá sản, hai sáng lập viên của P&G đã phải tìm hướng đi mới để tồn tại và cạnh tranh với các doanh nghiệp đã có vị trí trên thị trường.

Giữa bão tố kinh doanh, các ông chủ P&G đã vượt qua những thách thức bằng chiến lược và tầm nhìn dài hạn với những sản phẩm có giá trị khác biệt. Họ mở rộng quy mô doanh nghiệp, đa dạng các dòng sản phẩm và tạo dựng thương hiệu uy tín tại nhiều quốc gia.

"Điểm mấu chốt đưa P&G từ một doanh nghiệp nhỏ vươn lên trở thành một tập đoàn đa quốc gia như ngày hôm nay là tinh thần đổi mới sáng tạo, không ngừng học hỏi và thay đổi", ông Satyajit Sengupta PGĐ Ngành hàng Chăm sóc tóc Toàn cầu và Phát minh số trong Ngành hàng Làm đẹp tại châu Á thuộc P&G cho hay.

Tại buổi hội thảo nâng cao kỹ năng lãnh đạo dành cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) do P&G phối hợp với Bộ Kế hoạch & Đầu tư tổ chức tại Việt Nam vừa qua, lãnh đạo của P&G nhiều lần khẳng định, đổi mới và sáng tạo là công cụ mở đường cho tương lai của các DNNVV, đưa ra các sáng kiến phát triển, các doanh nghiệp sẽ tìm được lối đi và động lực cho chính mình.

Thực tế đã chứng minh, quyết định tập trung vào đổi mới như sức mạnh nòng cốt trong toàn công ty từng ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của P&G. Từ đó, công ty này có doanh thu tăng trưởng đều đặn, hầu hết đều do sự đổi mới mang lại.

P&G tập trung vào việc tạo nên thực tiễn về sự đổi mới mở bằng cách: sử dụng tối đa những kỹ năng và quyền lợi của mọi người trong toàn công ty cũng như tìm kiếm các đối tác bên ngoài. Điều này rất quan trọng đối với P&G vì vài lý do sau.

Thứ nhất, P&G đã mở rộng khả năng của mình. Từng hoạt động kinh doanh của công ty sẵn sàng thực hiện một số hình thức cải tiến đổi mới, song không phải tất cả đều cải tiến ở cùng một tốc độ. Những người đưa ra quyết định trong từng hoạt động kinh doanh sẽ phải tìm hiểu bối cảnh cạnh tranh và khả năng riêng của mình nhằm hiểu được những kiểu đổi mới nào có hiệu quả tốt nhất và chinh phục được người tiêu dùng.

Thứ hai, việc xây dựng văn hóa đổi mới đã trở thành yếu tố quyết định trong việc nắm bắt cơ hội tăng trưởng từ các thị trường mới nổi mang lại. Trong mười năm tới, có khoảng 1 đến 2 tỷ người ở châu Á, Mỹ La Tinh, Đông Âu và Trung Đông sẽ chuyển từ cuộc sống nông thôn, ít biến động sang lối sống thành thị với nhu cầu tiêu dùng ngày càng cao - những người này sẽ có nhiều chọn lựa hơn, sự kết nối với nền kinh tế toàn cầu rộng lớn hơn và khả năng tiêu dùng cao hơn. Với các động lực trên, ngay từ đầu, họ sẽ trở thành những người tiêu dùng thường xuyên của những sản phẩm có thương hiệu như các loại sản phẩm về chăm sóc cá nhân, bảo vệ vải vóc hay thức ăn chế biến sẵn.

Chẳng hạn như sản phẩm của tập đoàn này được phân phối rộng khắp tại hơn 180 quốc gia, trong đó, mạng lưới các công ty của P&G có mặt tại hơn 70 quốc gia. Việc tăng trưởng hoạt động kinh doanh của công ty ở những quốc gia này luôn dựa vào cách phát triển ổn định các sản phẩm, đưa ra quy trình sản xuất cũng như cách thức tiếp thị mới.

Và để làm được điều này, công ty cần phải thu hút được sự tham gia của mọi nhân lực, cả trong và ngoài công ty, những người hiểu biết và nắm rõ được các giá trị cũng như nhu cầu của người tiêu dùng ở những quốc gia đó trên thế giới.

Lý do thứ ba cho việc tập trung vào đổi mới mở rộng là phải thực hiện cùng những đội chủ chốt. Đội ngũ này sẽ giúp phát hiện những hoạt động nào cần phải tại P&G. Ý tưởng cho sản phẩm mới có thể xuất phát từ một cá nhân, nhưng chỉ có sự nỗ lực tập thể mới có thể biến ý tưởng đó thành sản phẩm hoàn chỉnh, từ lúc hình thành ý tưởng cho đến khi đưa ra thị trường. Những nhà lãnh đạo của P&G luôn tin rằng việc đổi mới được kết hợp với cả chiến lược kinh doanh và quá trình xử lý công việc đòi hỏi phải có một mạng lưới tương tác xã hội rộng lớn.

Vì tất cả lý do trên, các nhà lãnh đạo công ty đã đã đề ra hàng loạt biện pháp để xây dựng văn hóa đổi mới tại P&G một cách có cân nhắc.

Kết quả ra sao? Hiện tại, doanh số bán hàng của P&G đạt 65,3 tỷ USD, lợi nhuận 10,5 tỷ USD, có 21 thương hiệu trị giá tỷ USD. Điều này giải thích tại sao, P&G đã luôn áp dụng sáng tạo và đổi mới liên tục theo cách của mình bằng việc luôn sàng lọc và tối ưu hoá sản phẩm bán ra - từ ý tưởng đến nguyên mẫu, phát triển, chất lượng và thương mại.

Lãnh đạo P&G và đối tác khởi động chương trình Signal Accelerator – một sân chơi sáng tạo dành cho các doanh nghiệp

Ngày nay, tất cả nhân viên P&G đều được kỳ vọng hiểu rõ vai trò của họ trong sự đổi mới. Ngay cả khi công ty vẫn đang vận hành tốt thì vẫn phải luôn không ngừng đổi mới bằng cách rút ngắn chu trình, phát triển các ý tưởng thương mại mới hoặc thực hiện những mô hình kinh doanh mới. Và tất cả sự đổi mới đều được liên kết với chiến lược kinh doanh.

P&G cũng mở rộng đối với các ý tưởng từ nhiều khu vực hơn trước đây. Sự đổi mới chủ yếu thường chuyển từ các thị trường đã phát triển sang những thị trường đang phát triển. Khi xuất hiện ở Nhật Bản, Đức hay Mỹ, công nghệ mới thường có tầm ảnh hưởng trên khu vực trước rồi mới phân cấp sâu hơn. Ngày nay, hơn 40% đổi mới sáng tạo của P&G đến từ các quốc gia bên ngoài Mỹ, từ Ấn Độ, Trung quốc , Mỹ La Tinh và một số nước Châu Phi.

P&G cũng duy trì hệ thống văn phòng không gian mở ở nhiều nơi trên thế giới. Văn phòng của các nhà điều hành thường không lắp cửa ra vào. Các lãnh đạo không có bất kỳ nhân viên an ninh bảo vệ nào. Tất cả văn phòng trên tầng điều hành tại P&G đều mở cửa; phòng hội nghị là một phòng tròn rộng và thông thoáng - điều được xem như một biểu tượng của tinh thần cầu thị sáng tạo và đổi mới .

Theo Trí thức trẻ