Lĩnh vực kinh doanh chuỗi cửa hàng ẩm thực (F&B) hiện đang rất phát triển, nhưng không hề dễ dàng. Ngay các thương hiệu lớn như McDonal's, Burger King cũng không thành công như mong muốn tại thị trường Việt Nam. Vậy đâu là nguyên nhân chính dẫn tới tình trạng này? Và yếu tố quyết định thành bại của mô hình kinh doanh này là gì?

Cuộc chơi luôn khắc nghiệt

- Một trong những lý do chính khiến một số mô hình kinh doanh theo chuỗi thất bại là khi mở ra thêm nhiều địa điểm, không quản lý được chất lượng của chuỗi. Theo ông, làm thế nào để làm được điều này? Pizza Home giải bài toán đó như thế nào?

Quản lý được chất lượng sản phẩm, duy trì được chất lượng phục vụ khi mở rộng là một vấn đề sống còn khi phát triển chuỗi. Đây là bài toán khó, rất nhiều chuỗi thương hiệu Việt đã vấp phải vấn đề này khi mở rộng. 
Theo tôi, bí quyết của việc mở rộng thành công mà vẫn quản lý được chất lượng nằm ở mô hình kinh doanh F&B. Sẽ có những mô hình sản phẩm trong lĩnh vực F&B quá phức tạp, rất khó có thể mở rộng mà vẫn duy trì được chất lượng dịch vụ. Đây là điều mà một số thương hiệu chuỗi đình đám chẳng hạn như Phở 24 đã không làm tốt. Một số khác tuy là chuỗi, nhưng thực ra chỉ đứng chung dưới 1 cái tên, còn lại chất lượng dịch vụ cũng như sản phẩm tại các cửa hàng rất khác nhau như chuỗi cà phê Trung Nguyên.

Để có thể mở rộng chuỗi thành công và kiểm soát dịch vụ tốt, doanh nghiệp phải điều chỉnh được mô hình kinh doanh của mình. Nói cách khác, phải làm sao loại bỏ được tất cả các yếu tố thừa thãi, quy trình hóa một cách chuẩn mực; tổ chức đào tạo liên tục và áp dụng công nghệ để có thể tạo ra được sản phẩm một cách nhất quán.

- Ngoài việc quản lý chất lượng, từ chính những trải nghiệm của mình, ông thấy có những thách thức gì trong việc kinh doanh theo chuỗi mà một doanh nghiệp cần phải xác định trước khi bắt tay vào kinh doanh theo mô hình này?

Khi xác định mô hình phát triển chuỗi trong lĩnh vực ẩm thực, theo tôi, thách thức lớn nhất nằm ở ba vấn đề chính. Đầu tiên đó là vấn đề tư duy: cản trở chính không nằm ở việc quy trình hóa hay chất lượng sản phẩm mà nằm chính ở tư duy của người chủ, không muốn/dám mở rộng. Thách thức kế tiếp nằm ở việc lược bỏ những yếu tố thừa trong sản phẩm. Phần lớn các nhà hàng/quán ăn muốn mở rộng menu, bán thêm sản phẩm để tăng doanh thu. Tuy nhiên, khi mở rộng thành chuỗi, chúng ta cần phải biết quy luật “hy sinh”, nghĩa là loại bỏ những sản phẩm khó làm và không quy chuẩn hóa được. Menu ban đầu khi Highlands Coffee ra thị trường Hà Nội có tới 50 món, giờ khi đã phát triển tới hơn 150 quán, Highlands chỉ còn 18 món trên menu. Và yếu tố cuối cùng chính là đào tạo nhân lực và giữ gìn chất lượng dịch vụ luôn là bài toán khó.

- Thực tế, có một số thương hiệu đã dày dạn kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh theo chuỗi ở thị trường nước ngoài, nhưng sang Việt Nam vẫn thất bại (ví dụ như Burger King). Liệu có phải vì thị trường Việt Nam có những đặc thù riêng?

Theo tôi, phần lớn những chuỗi nước ngoài khi thất bại tại thị trường Việt đều vấp phải những yếu tố sau. Thứ nhất, sản phẩm chưa phù hợp. Những chuỗi như Burger King gặp khó do cốt lõi sản phẩm là bánh burger không phù hợp với gu ẩm thực của người Việt. Cho dù kể từ khi ông lớn McDonald’s bước chân vào nước ta thì có nhiều người ăn bánh burger hơn, tuy nhiên, số lượng người thích ăn món này vẫn không đủ so với tham vọng mở rộng của các chuỗi chuyên bánh burger.

Thứ hai là môi trường cạnh tranh. Một số chuỗi quốc tế khác vào thị trường Việt Nam, nhưng không lường được sự khắc nghiệt của cạnh tranh và thực sự có nhiều chuỗi ẩm thực Việt cũng có tiềm lực mạnh, như các chuỗi của Golden Gate, Red Sun, Highlands Coffee, The Coffee House… Thế nên những chuỗi như NYCD hay Jollibee sau một thời gian cạnh tranh đã phải thu hẹp công việc kinh doanh.

Thị trường F&B của Việt Nam có nhiều đặc thù rất riêng. Đó là sức mạnh của đồ ăn/đồ uống vỉa hè rất lớn. Thế nên ngoài việc nhìn vào các đối thủ trực tiếp, ví dụ như McDonald’s coi Burger King là đối thủ, thì những thương hiệu này còn có đối thủ “ẩn” nữa, đó chính là vô số hàng quán bán các sản phẩm thay thế như cơm bình dân, phở, bún chả, xôi... Nhiều doanh nghiệp quốc tế trước biên độ lãi quá mỏng và cạnh tranh quá lớn đã phải bỏ cuộc.

- Việc xây dựng thương hiệu cho chuỗi cửa hàng có gì khác so với việc xây dựng thương hiệu cho một cửa hàng hay một sản phẩm đơn thuần, thưa ông?

Việc xây dựng thương hiệu theo chuỗi rất khác so với việc xây dựng một cửa hàng đơn lẻ. Nó nằm ở tầm nhìn của doanh nghiệp, tính đồng nhất về dịch vụ, trang trí, con người…

Dù vậy, về cơ bản, phát triển chuỗi là một xu hướng của tương lai. Trên thế giới, mô hình chuỗi F&B có tốc độ tăng trưởng lớn gấp 3 so với nền kinh tế chung của toàn cầu. Đặc biệt, với những mô hình chuỗi áp dụng được công cụ nhượng quyền thì đó là cơ hội tạo công ăn việc làm cho rất nhiều người lao động và cũng là một kênh đầu tư hiệu quả giúp nhiều người có cuộc sống sung túc.

Rất nhiều thương hiệu chuỗi F&B nằm trong danh sách những thương hiệu có giá trị lớn nhất thế giới, như McDonald’s, Starbucks… và mức độ ổn định của những thương hiệu này rất cao. Đã từng có cuộc thực nghiệm mà qua đó người ta thấy rằng, trẻ em nhận biết logo của McDonald’s còn dễ dàng hơn việc nhận biết ra quốc kỳ của phần lớn các quốc gia trên thế giới. Những chuỗi F&B chính là những đại sứ giới thiệu văn hóa của quốc gia mẹ ra trường quốc tế một cách “mềm mại” và dễ được người dân bản địa chấp nhận nhất.

Quy trình hóa sản phẩm, dịch vụ

Trước khi tính đến việc mở rộng, việc kinh doanh đều bắt đầu từ những địa điểm đầu tiên. Những tín hiệu gì tại điểm bán đầu tiên cho thấy doanh nghiệp đã có thể bắt đầu tính đến việc mở rộng sang các địa điểm khác? 
Tiêu chí để một thương hiệu ẩm thực sau khi ổn định tại một cửa hàng có thể mở rộng nằm ở hai yếu tố cốt lõi: khả năng quy trình hóa việc tạo ra sản phẩm và khả năng quy trình hóa để giữ vững chất lượng dịch vụ. Chúng ta biết rằng, McDonald’s không phải là nơi tạo ra chiếc bánh burger ngon nhất thế giới, nhưng đó là chuỗi có khả năng tạo ra hàng triệu chiếc bánh burger tại hàng ngàn địa điểm với chất lượng như nhau. Điều đó chỉ thực hiện được khi doanh nghiệp có được một quy trình tạo ra sản phẩm một cách hoàn hảo.

Bên cạnh đó, khả năng quy trình hóa để giữ vững chất lượng dịch vụ cũng là yếu tố tối quan trọng. Ngoài sản phẩm vật chất là đồ ăn/đồ uống, khách hàng còn cảm nhận dịch vụ qua sự kết nối với con người. Những chuỗi thành công là những chuỗi kiểm soát được yếu tố con người một cách tốt nhất, giúp dịch vụ luôn giữ được ở tiêu chuẩn nhất định. Đó là 2 yếu tố cơ bản nhất để một mô hình F&B có thể bắt đầu thử sức và mở rộng. Khi càng mở rộng, sẽ càng có nhiều vấn đề phát sinh, tuy nhiên nếu 2 vấn đề cốt lõi trên được kiểm soát thì việc mở rộng có thể thành công.

- Có ý kiến cho rằng, nếu theo đuổi mô hình kinh doanh theo chuỗi, doanh nghiệp cần đảm bảo được tính quy mô ở một mức độ nhất định (có nhiều địa điểm để có cơ hội tiếp cận khách hàng tại nhiều khu vực). Điều này có thực sự cần thiết?

Theo tôi, đây là điều cần thiết. Mô hình chuỗi cần phải có nhiều địa điểm, đạt được một số lượng địa điểm nhất định để có thể cộng hưởng và phát triển. Dĩ nhiên, nó còn phụ thuộc vào mô hình kinh doanh của doanh nghiệp cũng như phụ thuộc vào bài toán lỗ lãi của doanh nghiệp nữa. Ví dụ như mô hình của Pizza Home là chuyên giao hàng tận nhà thì tại một thành phố, điều quan trọng là các địa điểm giao hàng không được quá gần nhau vì có thể bị hút doanh số của nhau. Thế nên không cần quá nhiều địa điểm. Tuy nhiên, có những mô hình như cà phê chẳng hạn, tính chất là khách hàng đến uống tại chỗ nhiều hơn, trong trường hợp này, độ phủ lớn để tiện cho khách hàng đến là yếu tố quan trọng.

- Từ kinh nghiệm của mình, ông đánh giá như thế nào về tầm quan trọng của nguồn lực tài chính đối với doanh nghiệp có định hướng kinh doanh theo chuỗi?

Nguồn lực tài chính là điều vô cùng cần thiết. Nó giúp mô hình kinh doanh đạt được đến thời điểm chứng minh được rằng đây là mô hình thành công.

- Đặt vào trường hợp của Pizza Home, mục tiêu mở rộng chuỗi nhà hàng của Pizza Home thường dựa vào những tiêu chí gì? Ông có thể chia sẻ mục tiêu phát triển sắp tới của Pizza Home?

Pizza Home từng phát triển và mở rộng ra nhiều địa điểm, mở rộng vào Sài Gòn, nhưng rồi sau đó do khả năng quản lý của cá nhân còn yếu nên tôi phải thu hẹp quy mô lại. Sau thời gian thu hẹp quy mô, Pizza Home đã nghiên cứu lại về sản phẩm, đầu tư thêm về cơ sở vật chất để có thể vươn mình phát triển mạnh mẽ hơn. Tôi vẫn đang tìm kiếm những đối tác muốn mua nhượng quyền của Pizza Home phát triển về các tỉnh. Nguồn lực tài chính là một phần, nhưng tôi mong muốn có được đối tác cam kết và có khả năng vận hành để có thể cùng triển khai Pizza Home thành công ở quy mô lớn hơn.

- Xin cảm ơn ông!

Theo Diễn đàn Doanh nghiệp